18 апреля

Как металлурги ОМК СЭД выбирали

Доляэлектронного документооборота в России относительно невелика. Этосвязано, в первую очередь, с традициями и определенным консерватизмом,а также непростым техническим и финансовым состоянием многихпредприятий. Однако потребность отечественных предприятий всовершенствовании документооборота очень высока. В связи с этим рынокСЭД достаточно быстро растет, и уже есть, пусть и немногочисленные,глобальные внедрения СЭД. Проектов, ставящих явную цель реализовать вдокументообороте принципы процессного управления, также немного.Поэтому каждый из них заслуживает внимания.Опыт ОМК, где компанией iDoc недавно была внедрена система управления документами и бизнес-процессами DocsVision, в этом смысле достаточно полезен. О том, как проходило внедрение СЭД, отвечает Сергей Пухов, руководитель аппарата президента Объединенной металлургической компании, и Александр Сидоренков, генеральный директор iDoc.Что стало причиной появления проекта повнедрению единой для всего холдинга системы документооборота иуправления бизнес-процессами?Сергей Пухов: Решение принималось на этапе принятыхпринципиальных решений о модели управления и организационной структурена среднесрочную перспективу: на такой фазе развития компанииавтоматизация процессов и документооборота и наиболее реализуема, иприносит наибольшие выгоды, поддерживая освоение и наполнение новоймодели.Структура управления ОМКК моменту, о котором идет речь – середина 2005 г. - учетхозяйственной деятельности на крупнейших предприятиях группы ОМК был поосновным участкам учета автоматизирован в ERP Oracle, был начат и шелпроект по автоматизации бюджетного планирования и анализа в Oracle FA(OFA). Автоматизация административно-распорядительной деятельности ипереписки была вполне логичным дополнением для того, чтобы быликомплексно реализованы основные составляющие информационной архитектуры.Если говорить о "единой системе управления документооборотом ибизнес-процессами", то я здесь в самом вопросе вижу некотороепреувеличение. Сегодня понятно, что "полная" автоматизация крупногопредприятия, ведущего разноплановую деятельность, в системе на базеодного программного продукта вряд ли достижима, и мало кто ставит такуюцель.Архитектурное решение для крупной компании – это интеграциянескольких систем, отвечающих за свои функциональные контуры – ERP,MES, CRM, капитальные проекты, другие известные функциональные классы.Плюс интеграционная инфраструктура вокруг этого – управление НСИ,порталы, документооборот.Хочу уточнить, что задача "единой системы" как базовой дляадминистративного документооборота всех предприятий, действительно,ставилась. А в смысле "единственной системы для автоматизации всехпроцессов" - разумеется, нет.Возвращаясь к задачам и предпосылкам создания СЭД. Замысел былследующий. Во-первых, автоматизировать делопроизводство, как онотрадиционно понимается – административно-распорядительныйдокументооборот, систематизированный каталог нормативно-методическойдокументации, переписка. Затем перейти к тому, чтобы выявлятьприсутствующие в переписке "процессы": здесь уже речь идет не обустановленных в делопроизводстве "видах документов" как образцовоформления, а о типизации документов по содержанию и назначению впроцессах, алгоритмизации их обработки и передачи, работе ссодержательной структурой документов.При этом изначально предполагалась такая установка, что процессы мывидим в пространстве всех систем, которые развиваем в архитектуре нашей"КИС", и автоматизируем в контуре тех систем, для которых эти процессыявляются "основным профессиональным назначением". Хозяйственные,имущественные транзакции - в ERP, обмен документами при формированиибюджетов – в OFA. Распорядительные документы, коллегиальные формыработы – в СЭД, а кроме них, СЭД выступает подборщиком "прочих","мелких", "нетипичных" процессов – что следует из гибкости средств СЭДи того, что в виде переписки эти процессы в СЭД и осуществляютсяизначально, в неструктурированном пока виде. В этом состоитинфраструктурная роль СЭД, несмотря на название "подборщик" - этаинтеграционная роль в информационной архитектуре КИС оченьзначительная. Обычно такую роль "по остаточному принципу" играетэлектронная почта, но лучше переводить этот оборот в СЭД, где можноработать с внутренней структурой документов, типизировать содержание,агрегировать данные из документов для анализа.Кроме того, являясь крупной компанией и работая для крупныхкомпаний, ОМК сертифицирована и внедряет все новые международныестандарты, а они в отличие от "делопроизводства" имеют процесснуюоснову. Поэтому задача была – реализовать управленческийдокументооборот в одной среде, как распорядительного, так и процессногохарактера. ОМК нацелена на результативность в методах управленческойдеятельности. Уже до внедрения СЭД эти методы были развиты, благодарявниманию руководства к этой теме и работе HR, а информация для этогопоступает в значительной части из распорядительного оборота, из КИД.Эту сторону хотели усилить, погрузить в одну среду автоматизации.Почему была выбрана именно DocsVision? Ведь на рынке много достойных систем…Сергей Пухов: Как основная идея, мы хотели получитьготовое прикладное решение в части делопроизводства, чтобы незаниматься разработкой этой вполне известной и традиционнойфункциональной части на "платформе-конструктуре". Но иметь при этомсовременную платформенную основу – с процессной архитектурой, работойпо событиям, с масштабируемостью. Сегодня такие решения можно найти нетолько среди самых дорогих систем, средний класс систем оченьукрепился. К моменту выбора мы уже развивали портал на WindowsSharepoint Services, имелось соображение для СЭД использовать что-тотехнологически близкое, мы изначально предполагали комплексировать СЭДс порталом в одну систему. Посмотрели несколько решений, предлагавшихсяв этой категории, Docs Vision в наибольшей степени отвечал и этим запросам, и критерию цены/качеcтва.

В определенный момент нам потребовалось для иллюстрации целейпроекта показать руководству, "как это будет в экранах", и мы в порядкеознакомления с системой сделали макет – наполнили справочники,несколько форм, имитировали небольшие процессы. Увидели, что системуможно "взять и начать с ней работать", это нас убедило.Структура системы DocsVision в ОМКСудя по задачам, проект задумывался не только каксложный, но и по масштабу очень большой: 3000 мест, на которые надобыло развернуть систему, расположены в разных городах на разныхпредприятиях. И на каждом из них есть своя специфика… не пугали ли васмасштабы проекта? Александр Сидоренков: Нет, масштабы нас не пугали.И не только потому, что мы имеем опыт работы с крупными компаниями.Трудность масштабирования проекта при внедрении часто связана сотсутствием отработанной и формализованной методологии, когда все людиявляются уникальными и незаменимыми. Наши консультанты и инженеры тожеуникальны, но по своей компетенции, а не по ролям в методологии. Иметодология у нас своя, четко прописана. Именно такая детальностьпозволяет нам быстро масштабировать ресурсы, вводить в проект новыхисполнителей, обеспечивая заданное качество на выходе.Сергей Пухов: Масштаб – это показатель системы,который всегда должен если не "пугать", то требовать самогопристального внимания, просто из инженерных соображений. Функциональныенедостатки обычно можно закрыть какими-то "заплатами", но еслипрограммная система не масштабируется… поспрашивайте тех, кто занимался"растягиванием" обычных для недавнего времени двухзвенныхклиент-серверных систем на масштаб более 400-500 мест, впечатлениябудут убедительные.Строго говоря, гарантией здесь может быть только неоднократноопробованное использование системы на том масштабе, который выпланируете. В нашем случае, можно было только косвенно убедиться –посмотреть работу "клиента" на тонких и неустойчивых каналах,посмотреть архитектуру, характер зависимости от роста объемов,нагрузок. Сейчас, при расширении зоны охвата системы, мы тревожныхпризнаков по этой части не видим. Но мы и от конечного целевогомасштаба системы пока еще далеки, сейчас как раз идет освоение ираспространение системы на структуру компании.Что касается функциональной масштабируемости, то есть добавленияприкладных особенностей, которые обнаруживаются при распространениисистемы на новые площадки, DocsVision подтвердил высокую гибкость,средства настройки и программирования в нем весьма многообразные.Функциональные дополнения по "частным техническим заданиям" мы просим уiDoc довольно часто, система и настройщики с ними справляются.Кстати о партнере: мы выбирали внедренца с пониманием того, что неготовы детально сформулировать ТЗ. Мы видели критерии системы, "облик"управленческой работы в системе, но не детальную функциональность "ввиде экранов". Поэтому искали компанию, которая была бы готова работатьв темпе методических разработок, понимала бы значение проработкидеталей.В этом смысле мы остались довольны - уровень понимания партнеромпредметной области позволил общаться на одном языке, плюс их знаниесистемы и умение настраивать под новые требования дали нам то, чтосвойственных для подобных проектов периодов "ожидания, когдаразработчик найдет прикладное решение", практически не было. Можносказать, что критический путь проекта прошел по методическим работамзаказчика. Оценку iDoc по "общим местам" - технической подготовке,проектному управлению и т.п., я был тоже дал вполне высокую.Расскажите, с какими трудностями вы столкнулись, внедряя СЭД на таком большом предприятии?Александр Сидоренков: Проекты такого масштабалегкими не бывают. Наверное, одна из главных трудностей – необходимостьреализации совмещений разных людей в управлении предприятиями холдинга.В таких случаях человек как бы является пользователем дважды, при этомс разными правами на разных предприятиях. Ну и заместительство – тожевещь непростая, особенно, когда у руководителя несколько замов, каждыйсо своей зоной ответственности. Для реализации таких схем потребовалосьзадействовать механизмы процессного управления.Как повлиял этот проект на вашу компанию, появились ли новые компетенции, типовые решения, модели управления проектом?Александр Сидоренков: Конечно, мы приобрелидополнительный, во многом новый опыт, новую компетенцию. Например,решение, разработанное для карточки протокола совещания, мы собираемсясделать типовым модулем расширения СЭД. Можно сказать в целом, что мы стали сильнее как специалисты поИТ-консалтингу в области автоматизации документооборота. Это вполнесоответствует нашей специализации.Пришлось ли обращаться к поддержке разработчика? Просить его что-то исправить, улучшить, доработать? Александр Сидоренков: Естественно, мы достаточнотесно общаемся с разработчиком платформы. Именно подобноевзаимодействие и позволяет в итоге предлагать нашим клиентам решение,наиболее полно реализующее именно их требования и задачи. Мы оченьдовольны поддержкой разработчика, оперативностью их отклика и динамикойрасширения функционала системы.Владимир Андреев: Дополню Александра. В этом годумы, наконец, придали официальную форму нашей поддержке партнеров вконкретных проектах: создали консалтинговое бизнес-направление. Главнаязадача этого подразделения – как раз помощь партнерам вплоть до прямогоучастия в их проектах в качестве субподрядчика. Это должно не толькопомочь партнерам, но и повысить качество услуг, получаемых заказчиками.Должен также сказать, что помощь нашим партнерам способствуетразвитию системы в правильном направлении. Ведь несложно придуматьмножество новых, интересных и изящных функций, гораздо сложнее понять,какие из них востребованы уже сегодня и каким клиентам они нужны. Запрошлый год нашими партнерами реализовано около сотни проектов у разныхзаказчиков. Существенная часть этих проектов нам хорошо известна именнопотому, что мы отвечали на вопросы, консультировали их по продукту иметодологии внедрения, а иногда и делали доработки по их заказу. Надотолько подчеркнуть, что доработки мы делаем только включаемые встандартный продукт. То есть, никаких специальных версий у конкретныхзаказчиков не появляется. Иначе невозможно гарантировать миграциюсистемы заказчика на новую версию платформы.