23 апреля

Как за семь лет скупить активов на $2 млрд, рассказал экс-совладелец Красноярского алюминиевого завода

«Время было такое: везде было опасно», — Дмитрий Босов, основатель и председатель правления компании «Аллтек» Как за семь лет скупить активов на $2 млрд, рассказал экс-совладелец Красноярского алюминиевого завода Дмитрий БосовМария РожковаВедомости16.01.2008, №6 (2028) Дмитрий Босов — сосед Владимира Путина. Дом бизнесмена на Рублевке в деревне Усово — на соседней улице с резиденцией президента. Живет в нем предприниматель с 2002 г. Он говорит, что к тому времени уже разошелся со своими партнерами по алюминиевому бизнесу — Дэвидом Рубеном, Львом Черным, с которыми работал с 1994 г. В своем первом интервью Босов рассказал подробности продажи акций алюминиевых заводов в 2000 г., поведал, чем занимался после этого и как планирует развивать собственный бизнес стоимостью $2 млрд. — Где прошло ваше детство, где учились?— Вырос в Барнауле. Мама была преподавателем английского языка, сейчас она профессор в одном из московских вузов. Папа был начальником цеха на заводе «Трансмаш», потом — замгендиректора завода «Кристалл». Школу я окончил с золотой медалью, поехал в Москву и, сдав один экзамен, поступил в МВТУ им. Баумана, которое с отличием окончил в 1991 г.— Где жили в Москве?— В общаге, в Измайлове. Там же познакомился со многими из тех, с кем сейчас работаю: с Димой Ага — исполнительный директор «Аллтек», Димой Шатохиным — генеральный директор «Сибантрацит» и другие. Жил в одной комнате с Володей Микуликом — моим партнером по «Аллтек». На следующий же день после выпуска мы с товарищами открыли первую компанию — «ПИФ». По сути, это было московское представительство завода «Кристалл», от лица которого мы заключали сделки. Сначала продавали компьютеры, но не очень успешно. А вот бешеные деньги заработали на горчичниках. В самом конце 1991 г. купили в Волгограде два вагона горчичников по 6 руб. за штуку. Продали на какую-то базу в Москве 1,2 млн горчичников по 10 руб. за штуку. Заработали почти 5 млн руб.— На что потратили?— Первым делом купили машины. Я купил Москвич-2141 какого-то неимоверного серо-голубого цвета, двухкомнатную квартиру в Москве. В 199-1992 гг. делали другие нехитрые операции — покупали-продавали сумки, мебель, прочий импортный ширпотреб. И вот однажды один мой товарищ познакомился с чиновником МВЭС. Сделка, хотя в это трудно поверить, была не коррупционная: договорились о выделении нам кредита в $6 млн на закупку алюминия для госнужд. За металлом поехали в Красноярск. Конечно, с приключениями. Встретили нас там сразу жулики какие-то, не от Толи Быкова, который тогда еще не имел влияния на завод, а какие-то ларечники, сказали, что они контролируют КрАЗ и что весь алюминий можно покупать только через них.— Пуганули вас?— Да мы не испугались, поехали на КрАЗ к директору. Денег у завода не было, и мы с ним быстро договорились о продаже нам 12 000 т алюминия. Деньги перечислили. А металл они не отгрузили. Там же познакомились с такими же, как мы, ходоками за алюминием — Дэвидом Рубеном, братьями Черными. В результате часть алюминия, который мы получили на КрАЗе, они у нас купили. На заводах нам сказали — чего вы ходите, алюминий просите, сырья все равно нет, везите сырье. У нас денег, особенно, тоже не было. Вот и договорились с Trans World, что мы будем обеспечивать поставки сырья на заводы в Красноярск, Братск, а они будут финансировать операции и продавать металл, доход делили. Работали так в 1994-1997 гг. В 1997 г. мы заключили с Trans World соглашение, по которому взяли в управление их пакет акций КрАЗа — они же в России почти не появлялись. Весь толлинг на КрАЗе после этого у нас был совместный.— В прессе много писали об алюминиевых войнах 90-х…— Такого, чтобы я чувствовал опасность или состояние войны, не было. Охраняла нас в Красноярске местная охрана. Иногда милиционеры говорили нам — здесь опасно, один бандит убил другого бандита, вы тут поаккуратнее, наверное, убили из-за завода. Мы усиливали охрану. А почему из-за завода убили, ответить никто не мог. В реальности было 2-3 громких убийства людей, которых как-то можно было связать с алюминием. В нефтяных, угольных, стальных войнах погибло на порядок больше людей. Просто шумихи вокруг этого не было. А вокруг алюминия был создан какой-то гангстерский ореол. Ну да, были в Красноярске отстрелы, разборки за вещевые рынки, к заводу они не имели отношения. Просто время было такое. С 1992 по 1998 г. на милицию никто не обращал внимания, было верховенство силы над законом. Везде было опасно, везде были бандиты, везде убивали. Даже в Москве выходил человек на улицу за хлебом и была опасность, что его ударят по голове и он домой уже не вернется.— Но в 1997 г. на КрАЗе было горячо. Вместо Glencore и Daewoo на завод пришли Trans World и другие. Вы были на всех переговорах, драматических собраниях акционеров.— Был такой период. Были и собрания акционеров с автоматчиками, и прочее. Но все остались живы, и по-другому быть не могло. Просто у Glencore не было акций. А у нас, у Василия Анисимова, у Бориса Иванишвили, у Быкова были. Вот мы и поставили своего гендиректора и толлингом стали заниматься.— В 1997 г. вы стали акционером КрАЗа. С каким пакетом?— У Trans World было около 20% акций КрАЗа, у меня — четверть в их пакете.— Кто же придумал толлинг?— По моей версии, первую такую операцию еще в начале 90-х провела на КрАЗе одна из компаний Василия Анисимова. Они поставляли на завод какое-то оборудование, имели хорошие отношения с руководством завода и первыми подписали толлинговый контракт.— Каков был доход акционеров с тонны алюминия при толлинге?— Это были копейки по сравнению с нынешними доходами. Алюминий сильно подорожал. Маржа толлингера — это биржевая стоимость тонны алюминия минус стоимость глинозема, плата за переработку и стоимость логистики. В среднем маржа тогда была около 15-25% от стоимости алюминия на бирже — $150-300 с тонны.— В 2000 г. Лев Черной, Рубены решили продать акции алюминиевых заводов. За сколько? Почему именно Абрамовичу? Березовский утверждает, что также был в числе покупателей.— В какой-то момент Лев Черной и Дэвид сказали — мы все продаем, выходим из бизнеса. «Альфа» и «Ренова» вели с нами переговоры. Но в итоге акции были проданы Абрамовичу и Березовскому (подписывал от них Бадри Патаркацишвили) — они выступали в этой сделке как одно лицо. В начале февраля первый раз встретились, через неделю в кабинете Абрамовича в «Сибнефти» уже подписали базовый документ. Сумма сделки составила $550 млн.— Вас считали партнером Льва Черного, его человеком. Говорят, вы до сих пор делаете совместные проекты.— Его партнером я был, а «его человеком» — нет, потому что никогда в жизни ни на кого, кроме себя, не работал. Совместных проектов у меня со Львом с тех пор не было. Общаемся редко, чем он сейчас занимается, я не знаю. В 2000 г. «Аллтек» выкупил их доли в Московском заводе по обработке цветных металлов, в электродных и криолитовых заводах.— Правда, что у вас был совместный бизнес и тесные отношения с Березовским?— Мы познакомились в конце 90-х, когда в Красноярске был конфликт между Быковым и Александром Лебедем. Березовский по просьбе Льва вызвался выступить посредником в этом конфликте. Я сел в самолет с Березовским, и мы полетели в Красноярск. А единственный бизнес, в котором я участвовал с Березовским, была интернет-компания «Сити-лайн». Он первым инвестировал в нее. Управляли компанией мои друзья Емельян Захаров, Демьян Кудрявцев и другие. В 1999 г. они предложили мне стать соинвестором. В 2001 г. мы продали компанию и прилично заработали. Кстати именно в «Сити-лайн» я познакомился с Максимом Барским, который потом стал нашим партнером, президентом West Siberian Resources (WSR).— Еще до этого Лев Черной профинансировал покупку Березовским «Коммерсанта» и ТВ-6.— К сделке по ТВ-6 я отношения не имел. Покупку «Коммерсанта» Лев согласился профинансировать, только если я смогу подтвердить, что контракт нормальный. Поэтому в 1999 г. я лично вел с Владимиром Яковлевым переговоры о покупке «Коммерсанта», летал к нему в Лос-Анджелес. Сделка состоялась, Березовский потом рассчитался с Львом.— Сейчас поддерживаете отношения с Березовским?— Виделись в 2006 г. в Лондоне. Он очень изменился. О ситуации в России рассуждает, как из космоса. Сильно оторвался от действительности. В конце 90-х он поражал точностью оценок ситуации, а сейчас я практически ни в чем не могу с ним согласиться.— Сколько стоят активы, которыми «Аллтек» сейчас владеет напрямую и через подконтрольные структуры?— Стоимость активов под управлением «Аллтек» — более $2 млрд. В этом году, после завершения оценок всех проектов, мы раскроем структуры стоимости активов компании.— Чем вы стали заниматься после продажи алюминиевых заводов?— «Аллтек» стал работать как фонд прямых инвестиций. Мы управляли бизнесом, в который инвестировали. Наш основной проект с 2000 г. — электродные и криолитовые заводы. Несколько лет назад владельцем акций электродных заводов стал Виктор Вексельберг, а криолитовые заводы достались «Русалу». С Вексельбергом мы остались партнерами в «Сибантраците». В конце 2007 г. «Аллтек» договорился о выкупе его доли. Параллельно с этим был проект, связанный с нефтью. «Аллтек» стал крупнейшим акционером WSR. Именно нефтяные и газовые предприятия мы планируем развивать в будущем. В то же время покупали-продавали разные объекты — Усть-Илимский ЛПК, «Корунд», «Техоснастка», ОАО «Салават», ВТО «Литинтерн», акции Московского винного завода, запустили проект в Израиле по строительству нового химического производства, и много еще чего. Занимались недвижимостью. Строим поселок «Графские пруды». Купили акции завода «Манометр» и с этого года начнем строить на его территории большой торгово-выставочный комплекс. В 2006 г. договорились с Coalco Василия Анисимова построить большой офисный центр на территории МЗОЦМ. Coalco купила у нас 2/3 акций МЗОЦМ и является девелопером проекта.— Акции «Химпрома» вы покупали вместе с Олегом Митволем, сейчас занимающим пост замруководителя Росприроднадзора. Как сложился ваш альянс?— С Олегом меня познакомил все тот же Березовский еще в 1998 г. Партнерами мы не были. Просто лет пять назад примерно в одно время мы стали миноритарными акционерами «Химпрома». Как миноритарии отстаивали свои интересы. Каждый по-своему. После его ухода на госслужбу видимся редко.— Как «Аллтек» оказался в нефтяном бизнесе?— В 2004 г., в период консолидации независимых нефтяных компаний, нам предложили крупный пакет акций в небольшой публичной нефтяной компании — WSR. Она была на грани банкротства, стоила менее $60 млн, сейчас — около $1 млрд. За три года увеличили добычу в 25 раз, а приобретенные за это время запасы позволят еще ее удвоить и добывать лет 30. Но при существующем налоговом режиме очень трудно развиваться без собственной переработки, и в 2007 г. мы стали искать перерабатывающие мощности. Договорились о слиянии с «Альянсом», у которого есть Хабаровский НПЗ и сеть заправок на Дальнем Востоке. После слияния «Альянс» будет иметь в WSR около 60%. Совет директоров уже одобрил подписание предварительного соглашения. К концу февраля мы рассчитываем получить одобрение сделки собранием акционеров и разрешение ФАС.— А вы вели переговоры о покупке других нефтяных компаний или НПЗ?— Было очень много переговоров и возможных вариантов сделок. Но, к сожалению, не могу об этом говорить, так как связан соглашениями о конфиденциальности. WSR будет оставаться активным игроком на рынке слияний и поглощений в нефтяном секторе.— Как шли переговоры с «Альянсом»? Во сколько он был оценен? Каков потенциал роста у укрупненной WSR?— «Альянс» оценили в $1,5 млрд. Договорились быстро, за два месяца. «Альянс» — уникальная нефтяная компания, сохранившая контроль над крупным НПЗ. У WSR — самая большая добыча среди независимых производителей. У объединенной компании огромный потенциал роста. Ее стоимость при слиянии составит около $2,5 млрд, а если сравнивать по капитализации с конкурентами, то в будущем превысит $4 млрд. К 2011 г. без дополнительных приобретений компания будет добывать и перерабатывать 4,5 млн т нефти.— Может быть, изначально вы вели переговоры о покупке перерабатывающих мощностей «Альянса»? Или пытались договориться об условиях, при которых будете владеть в объединенной компании равными с акционерами «Альянса» пакетами?— Акционеры «Альянса» не собирались продавать компанию, и нами вопрос так никогда не ставился. С самого начала переговоры шли о слиянии.— Почему вы выходите из проекта, которым занимались три года, не получив никакой денежной компенсации? Ведь все бразды правления сейчас получает «Альянс».— Просто так продать акции было бы некрасиво по отношению к другим инвесторам WSR, которые доверяли нам и вкладывали в компанию свои деньги. Мы из проекта не выходим. По просьбе «Альянса» руководить WSR какое-то время по-прежнему будет Максим Барский. Мы рассчитываем на дальнейший рост стоимости акций. На приобретение пакета, который стоит сейчас около $200 млн, мы потратили около $50 млн. Надеемся, за год после слияния он подорожает как минимум в 1,5 раза. Параллельно самостоятельно развиваем не конкурирующие с WSR направления — геологоразведку, сервисный бизнес и газ.— Что это за проекты?— В 2007 г. мы купили и активно развиваем буровую компанию «Востокгеология». На базе приобретенной у Валерия Хейфица Межрегиональной топливной компании (МТК) создали геолого-разведочную компанию. После победы в ряде аукционов мы владеем лицензиями на геологоразведку пяти участков в Красноярском крае и трех — на Сахалине. На сегодня потенциальные ресурсы МТК — 600 млн баррелей. В этом году все нефтяные активы передадим в собственность новой нефтяной компании.— Кто станет ее акционерами?— Контрольный пакет — у «Аллтек». Существенный пакет получит Барский. Наш партнер по WSR Олег Фоменко также станет акционером. Он был одним из контролирующих акционеров компании «Санеко», которую купила WSR. После сделки вошел в совет директоров WSR, мы подружились, и он решил вложить деньги в ряд совместных с нами проектов.— Сколько в общей сложности «Аллтек» потратил на покупку нефтяных активов?— Свыше $150 млн. Будем и дальше покупать геолого-разведочные лицензии на месторождения в Красноярском крае и на Сахалине. Мы составили список активов, которые планируем покупать с аукционов, конкурсов, со вторичного рынка в 2008 г. Это обойдется нам в $300-500 млн.— Когда начнется добыча?— На ряде месторождений на Сахалине уже в 2008 г. Но мы сконцентрированы на геологоразведке и надеемся за два года доказать 1 млрд баррелей запасов.— Новая нефтяная компания также станет активом на продажу или к нефти стратегический интерес?— Мы собираемся утвердить планы развития на 3 и 5 лет. Реализовать их. А после этого продажа или дальнейшее развитие — это вопрос цены.— Какую оценку стоимости нефти вы закладываете в своих моделях?— Очень консервативную — $45 за баррель. Большая часть маржи от продажи нефти в виде налогов идет государству. И при росте цен на нефть маржа компании может даже снижаться. Во всем мире рост цен на нефть подстегивает рост инфляции и издержек, а прибыль теми же темпами не растет. Так что не факт, что высокие цены на нефть — благо.— В этом году «Аллтек» выиграл два конкурса и получил лицензии на геологоразведку и эксплуатацию двух газовых месторождений. Почему решили заняться газом?— В 2007 г. в «Аллтек» пришли бывшие сотрудники «Газпрома», ЮКОСа, «Итеры». Все они — сильные специалисты, они нас проконсультировали, мы решили инвестировать в газовые проекты, доверить им управление этими проектами. На одном из месторождений, в НАО, планируем построить газохимический комплекс по переработке газа и получению жидкого топлива — прямогонного бензина стоимостью $2,5-4 млрд. Месторождение в Томской области имеет 10 млрд кубометров запасов газа, у региона — незакрытые потребности в электроэнергии, которые мы и будем обеспечивать. С моей точки зрения, газохимический и газоэнергетический бизнесы более перспективны даже, чем нефть.— «Газпром» также боролся за лицензию в Томской области. По нашей информации, в «Газпроме» недовольны вашей победой.— Мне об этом неизвестно. Мы сами после конкурса вышли с предложением к «Востокгазпрому» обсудить совместную эксплуатацию месторождения. Надеемся найти варианты для сотрудничества.— Не опасаетесь затевать газовые проекты в России?— Мы не собираемся конкурировать с «Газпромом», наша стратегия — газохимия, газоэнергетика и газоснабжение районов, в которых нет газпромовской инфраструктуры. Мы понимаем, что есть монополия и если мы будем делать что-то, что противоречит ее стратегическим интересам, нас разотрут в порошок.— Планируете ли еще приобретения газовых активов?— Пока нет. У нас есть стратегия работы в этом секторе, но подробности рассказывать не хотелось бы.— Затевая проекты в нефтяном, газовом секторе, не опасаетесь, что в какой-то момент к вам могут постучаться и, сославшись на какие-то ваши ошибки, выкупить ваш бизнес?— Будем стараться делать так, чтобы не постучались.— Есть мнение, что газовым бизнесом в России будет выгодно заниматься только после либерализации рынка.— Совершенно верно. В расчете на либерализацию мы и покупаем активы сейчас. Ведь когда произойдет либерализация, их стоимость вырастет кратно.— «Сибантрацит» — крупнейший производитель антрацита в России. Как планируете его развивать?— В декабре мы запустили новую обогатительную фабрику и разрез стоимостью $120 млн, что позволило удвоить объем производства. Крупные вложения — более $1 млрд — будут сделаны в течение ближайших четырех лет в покупку новых активов и расширение «Сибантрацита». К 2012 г. мы собираемся довести добычу до 10 млн т в год. Это позволит нам достичь цели — занять максимальную долю рынка антрацитов в СНГ и Европе. С этого года начинаем агрессивные поглощения в России, смотрим на Вьетнам — там много перспективных месторождений, они находятся в госсобственности, но мы уже заявили о своем интересе к их приобретению. Крупные месторождения, которые, возможно, будут приватизироваться, есть на Украине.— Приход к власти на Украине Юлии Тимошенко, с которой ты дружен, может способствовать реализации ваших планов. К тому же она обещала вернуть гражданам их сбережения в Сбербанке, а значит, распродажа активов неминуема.— Продажа активов на Украине действительно будет. Но Юлия Владимировна — руководитель жесткий, и «по знакомству» или дешево никому ничего не достанется. Мы будем участвовать в интересующих нас торгах.— В прошлый раз, когда Тимошенко возглавляла правительство Украины, вы стали совладельцем Никопольского завода ферросплавов (НЗФ). Вы до сих его акционер?— На настоящий момент я не имею интересов в НЗФ.— Когда вы познакомились с Тимошенко?— В середине 90-х. Мы занимались поставками труб для строительства газопровода в Узбекистане. Нам не заплатили. Предложили рассчитаться газом. Газ мы поставили на Украину, тогда-то познакомились и с Тимошенко, и с Игорем Макаровым из «Итеры», и с Виктором Пинчуком. Проблему как-то решили. У нас действительно товарищеские отношения [с Тимошенко]. Моя жена, она из Киева, с ней дружит.— А кто ваша жена, чем занимается?— Анастасия Старовойтова. Сейчас она воспитывает ребенка, постоянно что-то организовывает — детские праздники, путешествия, вечеринки. Ей это очень нравится. Еще консультирует наших друзей и знакомых по вопросам покупки и эксплуатации самолетов. Сильно в этом разбирается. Работала в авиации.— Есть ли у вас видение того, каким должен быть ваш бизнес через 5-10 лет?— Я не люблю заумные разговоры, которые обычно заводят бизнес-консультанты про vision, mission и прочее из учебников. Мы всегда занимались тем, что понимали и что нам интересно, где есть драйв и, конечно, возможность заработать. Цель одна — продолжать, не останавливаясь. Стратегически и в долгую мы смотрим на антрацит, нефть, газохимию. Сможем ли приобрести что-то в угольном секторе, сказать трудно. Будем пытаться. Также смотрим на золото, другие полезные ископаемые. От успехов на этом поприще будет зависеть общий объем инвестиций. «Аллтек», как и любой другой фонд, будет реализовывать активы, если их стоимость достигла максимума. Будем привлекать долговое финансирование и других инвесторов в новые проекты.— Чем увлекаетесь в свободное время?— Два моих главных увлечения — хоккей и сноуборд. В хоккей играл еще с детства. Зимы у нас в Сибири были тогда холодные и длинные. Все свободное время проводил во дворе на хоккейной площадке. Лет 5-6 назад снова начал тренироваться. Создали команду. Последнее время играл практически каждый день. На пару месяцев, правда, придется сделать перерыв. В конце года во время игры получил травму, пришлось даже делать операцию.Сноуборд — это спорт и приключения одновременно. Вместе с друзями летаем по всему миру, «ловим» снег. Побывал в местах, куда по другому случаю и не попадешь,, — Гренландия, Чили. Арендуем вертолет, и в горы. Если повезет, находим склоны, по которым никто никогда не спускался. Правда, выдержка нужна. Прошлой весной прилетели в Гренландию. Льет дождь. Проливной. Взлетную полосу размыло — назад не улетишь. Снег смывает на глазах. На второй день многих отчаяние такое охватило, что даже пить не могли. Но удача нас окончательно не покинула. Появилось-таки солнце. Откатались четыре дня сказочно.  Методы и правила ведения бизнеса в 1990-е и сейчас. Взгляд Дмитрия Босова1. 1990-е — это гиперинфляция, приватизация, слабое, неэффективное государство, перманентный политический кризис. Отсюда крайне короткий горизонт планирования. В начале 90-х — не больше двух-трех месяцев. Основные фонды не создавались. Шло перераспределение созданных еще в советскую эпоху активов. Главное правило начала 90-х — отсутствие всяких правил. Они создавались самим процессом. Лишь внутренняя самодисциплина не позволяла многим переходить грань закона.2. К концу 90-х первичное накопление капитала и перераспределение советских активов было в целом закончено. Сформировалось бизнес-сообщество. Были сформулированы законы, регулирующие бизнес. А с начала 2000-х государственная система начала становиться все более устойчивой и эффективной. Это привело к увеличению горизонтов планирования бизнеса до 7-10 лет.3. Чтобы конкурировать в таких условиях, необходимы инвестиции, а это требует от бизнеса прозрачности. Бизнес приспосабливается или, если хотите, развивается вместе с государством. Меньше внимания уделяется внешнему антуражу — дорогим часам, костюмам, машинам (до сих пор хорошо помню свой малиновый пиджак — в Лондоне купил). Все большее значение приобретают репутация, профессионализм.4. Ключи к успеху? Воля — готовность, сцепив зубы, как бы трудно ни было, пройти выбранную дорогу до конца. Интуиция — умение принимать решения, зачастую базируясь на недостаточном объеме информации. Наличие команды, способной анализировать информацию и генерировать идеи.5. Когда мне было лучше заниматься бизнесом? Конечно, тогда. Потому что мне было 23, когда я начинал, а сейчас 39. И одно только это напрочь перечеркивает все минусы и опасности того смутного времени. Но через пять лет моему старшему сыну Артему будет 23 года. И я счастлив, что он свой бизнес начнет не в условиях начала 90-х.