26 апреля

Где завалялась сталь

Объектом пристального внимания со стороныэкспертов и СМИ в последнее время стали объединительные тенденции вразличных отраслях отечественной промышленности. Консолидация идетдостаточно активно, что делает эту тему крайне важной.

Объединяютсяпредприятия авиационной промышленности под крылом Объединеннойавиастроительной компании, предприятия судостроительной промышленности— под крышей Объединенной судостроительной компании, предприятиявоенно-промышленного комплекса — под эгидой «Рособоронпрома»,предприятия атомной промышленности стремятся в холдинг атомногомашиностроения. Стала реальностью консолидация предприятий и холдинговв черной и цветной металлургии, нефтедобыче и нефтепереработке, втелекоммуникациях, в морском и воздушном транспорте, банковском истраховом бизнесе.

Для чего такое объединение нужно? Объяснение,как правило, находят быстро — чтобы выжить и не пасть жертвойглобальной конкуренции. Правда, порой забывают, что известное избардовских 60-х годов доброе старое правило «возьмемся за руки, друзья,чтоб не пропасть поодиночке» по-прежнему подходит для решения житейскихпроблем, но далеко не всегда уместно и пригодно в современном бизнесе.Там, где ориентируются на простое выживание, успеха не достигают.

Вглобальной конкуренции России надо не «выжить», а участвовать наравных, стать игроком мирового класса. Это нелегко. Едва в страненачался экономический рост, как Россия сразу же столкнулась с мощнымпротиводействием на мировом бизнес-поле. Развитие — вот что сейчас ейнужно. С этой точки зрения и следует выводить все новые формулыконсолидации в экономике и промышленности. Именно поэтому, к примеру,разработчики стратегии развития РФ из Минэкономразвития любую идеюобъединения предприятий неизменно проверяют на «соответствие интересамразвития». Послужит она развитию бизнеса, послужит прибавлениюконкурентоспособности, наращиванию стоимости — значит, благое дело,достойное поддержки. Ну а если станет тормозом развития? К сожалению, итакое случается нередко.

Известный политический классик в своевремя заметил: «Прежде чем объединиться, надо размежеваться». Истина неустарела: всегда необходимо бывает понять, каковы возможности,потенциал и идеология сторон, стремящихся к объединению. Смогут ли онипридать друг другу новое ускорение, сложив два вектора воедино, — илинаоборот?

Наглядный пример подобной дилеммы — ситуация в чернойметаллургии. В России сейчас есть четыре основных игрока, претендующихна статус «мировых», — НЛМК, «Северсталь», ММК и «Евразхолдинг». Онисопоставимы по масштабам и объемам производства, финансовымпоказателям. Однако попробуем сравнить их характеристики в состоянииразмежевания, чтобы понять, кому с кем гипотетически выгодно было быобъединиться.

Вот НЛМК, гордость отечественной металлургии. Онпроизвел 9,1 млн тонн стали в 2006 году. Выпускает конструкционную,строительную и электротехническую сталь — продукт с высокой добавленнойстоимостью. У него клиенты из строительства, машиностроения,энергетики, электротехнической и трубной промышленности. НЛМК реализуетстратегию на увеличение доли «высокой» продукции, применяет передовыеметоды и новейшие технологии. У него высокий показатель рентабельностив отрасли, EBITDA (прибыль до налогообложения) в 2006 году — $2,6 млрд.Мощная инвестиционная программа до 2010 года, в 2006 году — $618,7 млн,соответственно, убедительная сумма инвестиций на тонну произведеннойпродукции — $68. Потому НЛМК имеет отрицательный чистый долг, большоеколичество свободных денежных ресурсов.

«Северсталь» —привлекательная компания, демонстрирующая высокую эффективность. В 2006году произвела 17,6 млн тонн стали (с учетом зарубежных активов). Онаимеет достаточную ресурсную базу, обладает целыми подразделениями,специализирующимися на выпуске продукции с высокой добавленнойстоимостью. Потребители «Северстали» — автомобильная промышленность,машиностроение, трубная и строительная отрасли. У «Северстали» одна излучших в отрасли рентабельность, EBITDA в 2006 году — $2,99 млрд. Укомпании крупная и продуманная инвестиционная программа до 2016 года,внушительная сумма инвестиций на тонну произведенной продукции — $70, ачистый долг составляет всего $154 млн. И самое важное — у «Северстали»есть стратегия развития на 10 лет, в которой сделан акцент на синергию,обеспечивающую увеличение стоимости, производство продукции с высокойдобавленной стоимостью, тесные связи с потребителями, высокиесоциальные стандарты.

ММК — лидер с точки зрения широтыдиапазона производимой продукции, производство стали в 2006 году у негосоставило 12,5 млн тонн. Уязвимая сторона — отсутствие собственныхсырьевых активов и сосредоточение производственных мощностей на одномкомбинате. Ключевые покупатели продукции ММК близки НЛМК и «Северстали»— метизные, машиностроительные, строительные и трубные компании. У ММКдостаточно высокая доля продуктов высоких переделов, высокийтехнологический уровень производства. Компания, правда, имеет не стольвысокую рентабельность, как НЛМК, EBITDA у нее — $2,0 млрд, нотенденция позитивна. Инвестиционная программа — $570 млн в год, ирассчитана до 2013 года, сумма инвестиций на тонну произведеннойпродукции — $46. Чистый долг на конец прошлого года отрицательный, чтоговорит о достаточном количестве наличных средств для развития.

«Евразхолдинг».Масштабная компания, производит в год 16,8 млн тонн стали, лидирует нароссийском рынке длинномерного проката, железнодорожной продукции(монополия на рельсы и колеса), хорошо заметна на рынке ванадия,который используется для производства легированной стали. Страдаютфинансовые показатели — выручка увеличивается в основном за счетрасширения объемов производства, рост себестоимости сказывается нарентабельности. EBITDA у нее по итогам 2006 года — $2,66 млрд, огромныйприрост — за год на 42,7%. И все за счет объемов, за счет дешевойпродукции. А инвестиции в производство — $660 млн в год, суммаинвестиций на тонну произведенной продукции невысокая — всего $39. Аоткуда она будет высокая при таких объемах, да еще при том, что укомпании чистый долг самый большой в отрасли — $1,75 млрд по итогам2006 года. Ориентация в основном на расширение объемов производства,нежели на продукцию высоких технологий, продукцию с высокой добавленнойстоимостью — не тот путь в глобальной конкуренции. Кроме того,металлургия циклична, и случись падение цен — первыми пострадают те,кто выпускает дешевую продукцию. Дешевую — значит простую, невысокихпеределов.

При таких характеристиках основных металлургическихигроков вопрос, кому с кем объединяться, становится риторическим.Конечно, качество к качеству, стоимость к стоимости, лучшаярентабельность к лучшей, «высокая» продукция фактически из одного рядак другой «высокой» из того же ряда — машиностроение, автостроение,строительство, производство труб. Тогда случится эффект синергии,ускоренного развития, тогда соединение двух сторон даст эффект взлета.Здесь самые перспективные кандидаты на объединение, конечно,«Северсталь» и НЛМК. Не худшим кандидатом для консолидации предстает иММК. Однако есть вариант, который был бы крайне нежелательным, еслииметь в виду интересы отрасли российской промышленности в целом.

Донедавнего времени ходили слухи об объединении НЛМК или «Северстали» с«Евразом», скоро, как подсказывают источники, на рынок будет вброшенслух об объединении последнего с ММК. Смею предположить, если такаяистория случится, «Евраз» любого из этих партнеров, скорее всего,утянет на дно. «Высокую» продукцию НЛМК, ММК или «Северстали» «Евраз»раздавит своей масштабной железнодорожной сталью, долги и кредиты могутлечь таким бременем на новорожденного металлургического монстра, что оего развитии как мирового игрока на ближайший десяток лет можно будетзабыть. Металлургическая отрасль России потеряет темп, а потеря темпа,как известно, — потеря курса. Чего никогда не прощает глобальнаяконкуренция.

Но проблема не только в этом. Помимо того, чтоНЛМК, ММК и «Северсталь» разнятся с «Евразхолдингом» и по доле«высокой» продукции, и по объему долгов, несхожи они в главном — всамой идеологии бизнеса, которая, собственно, и задает предприятиямстратегию развития. Идеологию вырабатывает первое лицо компании, иподходы руководителей всех упомянутых выше предприятий к стратегии итактике развития хорошо известны.

Вот Владимир Лисин, главаНЛМК. Начинал со сталевара, а дальше оператор установки непрерывнойразливки стали, инженер, руководитель металлургического производства. С1998 года председатель совета директоров НЛМК, доктор технических наук,автор научных исследований по проблемам металлургии и экономикиметаллургии. За ним — приватизация НЛМК, обеспечение комбинатанадежными горнорудными ресурсами, организация крупных инвестиций впроизводство и технологии, за ним выбор продукции с высокой добавленнойстоимостью, имеющей нишу на рынке.

Виктор Рашников, глава ММК,по специальности — металлург. Тоже начинал оператором на ММК и вырос догенерального директора комбината. Потом председатель совета директоровММК, затем президент управляющей компании ММК. Доктор технических наук,автор научных исследований и разработок в металлургии. Занималсястратегией развития ММК, крупными инвестициями в производство итехнологии, социальными программами, которые сегодня лучшие в отрасли.При нем производство выросло более чем на 70%.

Алексей Мордашов,глава «Северстали». После окончания института работал на Череповецкомметаллургическом комбинате («Северсталь») старшим экономистом. И скоростал директором по финансам и экономике — самым молодым директором заисторию предприятия. В 1996 году его выбрали генеральным директоромкомпании. За ним — приватизация «Северстали», сохранение ее отспекулятивных набегов предпринимателей со стороны, жаждавших в середине90-х захватить комбинат. За ним — обеспечение комбината надежнойресурсной базой, крупные инвестиции в производство и технологии,наконец, разработка стратегии развития.

И Лисин, и Рашников, иМордашов выросли на своих предприятиях, которые для них такие жеродные, что и металлургический бизнес, которым они занимаются. Потомубизнес-решения просвечиваются через судьбы людей и производства.Идеология у них хозяйская — завоевывать рынок развитием, обновлением,инновациями.

Роман Абрамович привнес на «Евразхолдинг»совершенно иную идеологию бизнеса. Она у него простая — «купи–продай».Как известно, к металлургической отрасли отношения он не имел, азанимался в основном операциями по скупке и перепродаже перспективныхкомпаний. Со своим компаньоном Борисом Березовским, пользуясь«залоговыми аукционами», он получил контрольный пакет акций компании«Сибнефть». Образцом передовых технологий она не стала, однаковследствии налоговых льгот приносила немалую прибыль. Компания, чейконтрольный пакет купили за $180 млн, через 8 лет была продана«Газпрому» за $13,1 млрд.

В 2000 году Роман Абрамович напаритетных началах с Олегом Дерипаской положил начало компании «Русскийалюминий», а потом компании «Руспромавто», объединившей около 20предприятий, производящих автомобили. Через три года Абрамович продалтому же Дерипаске 25% акций «Русала», через год еще 25% и вдобавок 38%акций «Руспромавто». По разным оценкам, купля–продажа «Русала» принеслаРоману Абрамовичу никак не меньше $2 млрд.

В том же 2000 годуРоман Абрамович покупает у Бориса Березовского крупнейший пакетОбщественного российского телевидения (Первый канал), а через годпродает Сбербанку. В 2001 году Абрамович покупает блокпакет акцийкомпании «Аэрофлот» за $85 млн, а через пару лет продает егоНациональному резервному банку за $133 млн. А еще были компания«Славнефть», бумажные комбинаты, банки и страховые компании в разныхрегионах России.

Таковы своего рода бизнес-качели Абрамовича:купил — продал, продал — купил. К сожалению, при этом об инновациях,повышении конкурентоспособности и приближении продукции к мировымстандартам на всех перечисленных предприятиях речь практически не шла.

В2006 году Абрамович купил за $3 млрд 41% акций «Евраза». За сколько жеон их впоследствии продаст и кому — эксперты сказать, естественно,затрудняются. Но отмечают, что прикупает к нему дополнительные активы.С позиции стальной стратегии поступает правильно: рельсы к рельсам,балки к балкам. Только вот инвестиции серьезные в новые технологии, вновые производства запаздывают, потому и с продукцией малой стоимоститрудно расстается. Долги не тают, ресурсная база приближается к пределу.

Всеяснее принцип, по которому живет «Евраз», — прибыль прежде всего.Сначала прибыль, далеко позади «высокий» продукт, а еще дальше люди.

Сталелитейныйбизнес испытывает вполне обоснованные опасения: слияние крупных иуспешных предприятий с компанией, исповедующей стратегию «купи–продай»,«гони объем», «выжми прибыль», может привести к самым тяжелымпоследствиям для отрасли и фактически станет «черной дырой» дляроссийской черной металлургии.

Безусловно, для самого«Евразхолдинга» было бы крайне выгодно слиться с кем-либо из ведущихпроизводителей в металлургической отрасли. Объединившись с НЛМК,«Северсталью» или ММК, «Евраз» существенно улучшит свое положение засчет второй стороны. Но единым целым такая объединенная компания всеравно не станет — идеологии сторон неприемлемы, неизбежно начнутсятрения и «непримиримые» противоречия между ее частями. Это чреватопровалом в отрасли как таковой и ее отступлением с уже завоеванныхпозиций на мировом рынке. А рынок жалости не испытывает ни к кому:место отступивших занимают конкурентоспособные бойцы. Такие, например,как Mittal Steel или другие «стальные гиганты» мирового уровня, винтересах которых рискует сработать отечественный металлургическийбизнес.